☆特にマーケティングカを強化
現代は、「売れない時代」「物ばなれの時代」を迎えており、マーケティングカと営業力をよほど強化しないと、企業活力が低下してしまうきびしい時代です。
企業活力が低下すると、そこに大企業病がつけ込むすきが生まれてきます。
売上げが伸びなやむと、どうしても社員のモラール(士気)が低下し、企業の前途についての夢とロマソを失うようになるので、大企業病がは広がってしまうのです。
大企業になると、「技術的にこれだけ特色のある製品は売れる筈だ」という思い込みから自信過剰になり易い傾向があります。
そうなると、マーケティング不在の製品開発になりがちです。
☆特にマーケティングカを強化
研究開発の段階からユーザーのニーズをよくつかみ、それに対応する商品を開発するなど、研究開発部門にもマーケティング指向、ユーザー指向の考え方が浸透し、研究開発部門とマーケティング部門、営業部門との連係プレーを密にすることによって、はじめてヒット商品が生まれるのです。
ヒット商品が生まれることで、マーケティング部門と営業部門は自信をもち士気が上昇することになります。
ヒット商品は、マーケティソグカと営業力の強化をもたらすこの上ないカソフル剤となります。
さらに、開発部門がヒット商品を生み出したことによって、開発部門とマーケティング部門、営業部門との間の情報の交流や連係プレーはさらに活発になります。
このようにして、マーケティングカと営業力が強化されると、企業活力が高まり、ともすればしのび寄ろうとする大企業病をシャットアウトすることが可能となるのです。
大企業病にかかったかどうかを財務指標でみる場合、売上利益率や投下資本利益率が低下していないかどうかが重要な指標になるります。
企業の基礎体力は、何といっても収益力にあり、これが低下傾向に陥らないように全社員が収益指向に徹することが大企業病を予防するための有力な対策といえるでしょう。
たとえば、松下電器産業では、「適正利益は社会に貢献した報酬」という考、兄方をもち、利益をあげていない企業は、社会に貢献していない証拠であるとして、「適正利益をあげることが企業が社会からその存在を認められている証明」という企業哲学を創業者から受けついでいるのです。
その適正な売上経常利益率は１０％を目安にしているそうです。
松下の売上経常利益率は７％前後であり、家電業界の競争がいかに激しいかを示唆しています。
松下のトップは、なるべく早い時期に、これを１０％近くに向上させることを目ざしており、事業部の業績評価を売上経常利益率で行なっているそうです。
事業部の売上経常利益率によって、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄのランク付けを行ない、Ａは９％以上、Ｂは６％以上～９％未満、Ｃは４％以上～６％未満、Ｄは４％未満となっています。
Ｂランクまでなら平均程度だから特に問題はないが、Ｃランク以下は低評価されます。
ＣランクやＤランクでは、すでに大企業病にかかりはじめたものとみて、抜本的な収益改善策をたてることを要求されるのです。
なぜ売上利益率を上げることが重要かといえば、経営効率の向上やコストダウン、生産性の向上など企業としてのバイタリティや質のよさがこの指標に集約されるからなのです。
日立製作所は、工場別の独立採算制をとっているが、各工場の評価は、松下と同じように、売上経常利益率で行なっています。
このように、全社員が収益指向に徹することによって「売上げの増加よりもその中味を充実させ、経営効率を改善することを目ざす」という方向にベクトルを合わせているのです。
このような目標を追求し続けることによって、全社員はつねにハングリー精神を失わず、大企業病をよせつけない体質に改善されるのです。
☆変化を先取りするシステム
大企業病を予防するための重要なポイントの一つは、変化に対応するスピードを早めるために、万全の措置をとることにあります。
そのためには、ユーザーのニーズの変化など企業環境の変化の兆しを鋭敏に読み取る情報感度を高める必要があります。
規模が大きくなっても大企義をよせつけない優良企業は、いずれも情慧髪高める努力をつみかさねているのです。
もうひとつのポイントは、変化に振り回される受身の対応ではなく、「変化が大きいほどビジネス・チャンスは大きい」という経営哲学をもち、変化を先取りして新製品を開発するなど旺盛なチャレンジ精神を持ち続けることです。
積極的に変化に対応しようという意欲があれば、情報感度も高まり、変化に敏速に対応することも可能になるといえます。
☆変化を先取りするシステム
ＩＢＭは、年間売上高５００億ドルというマンモス企業となっていますが、その若さとバイタリティは少しも衰えず、大企業病とは全く無縁です。
その秘密は、マンモス企業になったあとも、「変化の中に企業成長のチャンスを求める」というチャレンジ精神が旺盛で、積極的に変化を先取りする新製品の開発、新市場の開拓に全力を投入していることにあります。
たとえば、コンピューターのユーザーの新しいニーズがパソコンに集中するという変化を素早く読み、同社にとって未経験の分野であったパソコンに本格的に進出し、たちまちのうちにパソコンでも業界トップの地位を確保したのは、ＩＢＭの変化に対応するスピードの早さを発揮したものといえるでしょう。
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